柔道战略:如何以小搏大

   柔道战略避开了与先入强者硬碰硬的较量,利用它们很难迅速转变战略的弱点,靠速度、灵活性和创造性取胜。《加州管理评论》刊文以eBay为例说明小公司遭遇大公司时如何利用柔道战略化解掉对方的优势,从而赢得市场
 
    为什么有些公司能击败强大的对手而有些不能呢?这是每个进取的企业都会遇到的问题。无论你是新成立的公司,还是要进入已被强大先入者所占据的市场的巨头公司,基本的问题是一样的:你将如何超越已具有规模、实力和历史的对手?

    答案简单但有力:成功的挑战者运用了所谓的“柔道战略”,避免了对手的全力竞争。柔道战略避开了与先入强者有利的硬碰硬的较量,利用它们很难迅速转变战略的弱点,靠速度、灵活性和创造性取胜。移动、平衡杠杆是柔道战略的三原则,本文主要分析最易被忽视,但也最关键的平衡战略。

    柔道开始时,每位参赛者都想去抓对方的衣领或袖子,以便使对手失去平衡。同时,对手也会遵循简单但违反本能的原则:顺着与对方相同而不是相反的方向施力,借势反而使对手失去平衡。一个柔道高手懂得如何借力顺势保持自己的平衡。

    平衡战略能帮助小公司遭遇大公司时上风。通过“抓住对手”,有经验的柔道战略家会找寻机会削弱对手的能力和攻击欲;如果这没法做到,那就避免正面交锋,使对手的攻击影响最小化。“推拉制衡”通过改变对方的攻击动能,使之反指向对方而自己更进一步。最后,通过掌握护身倒法,即使有时要面对暂时的失败,也能保持平衡。

    抓住对手

    现存的竞争对手是个很大的挑战,而当对手的资源远胜于自己时,其严峻程度将翻倍。然而,如果你必须与对手交锋,那么最好“抓住对手”。想清楚了自己想从别人那里得到什么,然后决定要抓住什么——当然,要远早于对手想到如何对付你。

    抓住对手可帮助实现多个目标。越早抓住对手,你就越能在竞争中抢占先机,甚至可以做到不必进行交战就可以击败对手。另外,你也能限制现存或潜在对手的调遣余地,并从他们付出的代价中获益。这两点都能削弱对手的攻击能力。微软抓住了苹果电脑与之合作的案例就很典型。20世纪80年代中期,微软通过与苹果合作便携Macintosh的应用程序,成为苹果最重要的软件供应商,在讨价还价中占据了很大的主动权。

    抓住对手的方式有很多,如果你想避免未来的战争,你可以利用你的成功优势与对方结成合作伙伴,合资企业,或进行股权交易;如果你想限制对方的选择,削弱对方发展自身能力的动机,就向他们提供产品或服务。许多案例中,抓住对手指的是战略术语中所谓的“co-opetition”:竞争和合作同时存在。然而,必须牢记的是,这个技巧的真正目的不是为了达到各方多赢,而是为了防御且巩固自己的竞争地位。

    案例:eBay

    eBay应用抓住对手战略中,受益无穷,大大降低了互联网巨头美国在线-时代华纳对其的攻击危险。在C2C拍卖刚兴起时,美国在线不仅是“眼球”和流量的网站领先者,它还比一般的门户网站有着更深更好的客户关系,它知道运用社区(eBay正在努力建设),它很善于创造目标区域的浏览量。所有的这些对eBay而言是极大的威胁。“如果美国在线做了拍卖业务,我们就很难出头。”麦格·惠特曼说,她于1998年起任eBay的总裁兼CEO。

    为了避免这种情况,一开始,eBay就与美国在线保持了密切的关系。1997年秋到1999年春,eBay的高级经理们与美国在线进行了三项成功的交易,每次都将这个潜在对手抓得更紧。eBay在每轮谈判中始终坚持一个目标:增加eBay的销售,将美国在线逐出市场。

    在第一轮谈判中,美国在线能为eBay带来巨大的发展机遇,也有使其重创的能力。“如果美国在线出尔反尔,我们会有很大麻烦。”负责这次谈判的市场副总监史蒂夫·韦斯利承认,因此,除了利用美国在线扩展eBay外,韦斯利希望能不再依赖美国在线的帮助,或者说阻止来自它的竞争。

    然而,eBay当时只有75万美元的经费。“对美国在线而言,75万美元仅仅是一次广告费,”韦斯利后来回忆道,“而从我们的角度来说,75万美元是个很大的数目——相当于我们预算的一半。当时人们都质疑我是否疯了。”作为回报,eBay在美国在线网上做了12个月的链接,美国在线授权eBay90天内在两个小地区作为它的个人拍卖业务的独家提供商。尽管如此,eBay还是赢得了首次交易。

    为了乘胜追击,1998年3月,eBay又与美国在线进行了一次谈判。这次,eBay希望能够得到美国在线控制范围内更大区域的更多独家权力。交易历经6个月终于达成,eBay在接下来的三年内向美国在线支付1200万美元,美国在线将eBay加入其网站关键词列表中,允许美国在线注册用户键入“eBay”就能直接连到eBay的网站;另外,eBay还得到为期一年的更多方面业务的独家代理权。即使那时,eBay的独家代理权仍不稳固,因为这一回合中,eBay提出的无竞争条款,遭到美国在线的拒绝,这在某种程度上是个危险的预兆,说明美国在线自身可能在考虑进入拍卖领域。尽管有此挫折,惠特曼仍然乐观。“即使他们也进入这个领域,至少需要6-8个月,而我们已经领先了6-8个月。”

    通过前两项交易,eBay暂时抓住了这个最大的竞争对手,而使它巩固下来的是第三次交易。1999年3月,eBay和美国在线再次签约:今后4年,eBay向美国在线支付7500万美元,以eBay@AOL的联合品牌名义,作为美国在线全球用户的独家拍卖服务提供商和出售广告。另外,美国在线同意2年内不进入拍卖市场。通过这最近一次的交易,美国在线得到了98%的保证金,而eBay却最大程度地确保了美国在线只能处于网上拍卖业务的边线。

    避免正面交锋

    抓住对手有时足以打消对手想攻击你的意向,但更常见的是,即使你已尽全力了,对手仍然会攻击你,一旦这发生了,保持平衡就是个挑战。你的直觉是要阻止对方的优势,但作为一个柔道战略家,最次的是陷入针锋相对的争斗中,而以牙还牙通常会导致争斗。

    以小搏大时,短兵相接、硬碰硬最易导致失败。所以,保持自己的初衷、以自己的方式攻击对方或对攻击者作出反应,而不是陷入针锋相对中。Intuit的创始人斯科特·库克,在十多年前微软对其的多次攻击中很好地运用了这一战略。与微软硬碰硬是“没把握的竞争”,他指出“所以我们做运行终端,有策略地追逐对手甚至尚未察觉到的客户,而不是照搬微软的所有东西,为发展开辟一条新路。”

    在弄清自己将会受到什么进攻时,必须要仔细研究你的对手,分清楚哪些是有威胁的,哪些仅仅是没有危险的昙花一现的。尽量移动到你不失初衷而又能应对对方的位置;而当你没法做出相应应对时,那么就将攻击引导到你的优势所在处。

    配合对手的移动在许多情形下都可行:例如,你能做到不引起更强烈的反应而移动,或能化解对手的竞争优势,抢占有利形势。然而,如果配合对手的反应意味着陷入针锋相对中,那么千万要避免,应从自身出发,作出反应。

    案例:eBay

    尽管eBay通过抓住美国在线避免了它的攻击,但它没法做到在所有的竞争中不受到对手攻击。这也并非惠特曼没有努力去做:1998年和1999年,eBay的高层会见了很多公司,包括亚马逊、雅虎和微软,而在这些谈判中,eBay就没能再次那么幸运。

    1998年9月24日,非常巧合的是,在这eBay进行首次公开上市的当天,雅虎,当时世界最领先的门户网站,宣布进入个人对个人的拍卖业务。更糟糕的是,雅虎不仅挑战eBay的整个业务模式,并且提供了全免费的服务,而eBay是向拍卖方收费并从整个交易中收取佣金的。

    惠特曼的第一步应对移动是创建一个SWAT团队,每周一、三、五下午5点到7点碰头。这个团队的目标是要分解雅虎的业务,细细分析其方方面面,仔细追踪雅虎是否获得了市场份额。他们让十个人每星期在雅虎网上买卖东西,作出分析报告,指出他们认为的雅虎哪些比eBay好,哪些不如eBay,以及eBay该如何避开它们。

    eBay面临的第一个抉择是是否要在收费上对雅虎作出反应。“通常免费是很好的主张。”惠特曼说。这一点没有比网络更能证明的了。以雅虎为首的成千上万的公司使顾客养成了免费获得很多东西的习惯——新闻、运动、电邮、聊天室等等。然而,SWAT团队研究了雅虎后,发现免费拍卖并非像他们原先所担心的,必须要进行调整。事实上,惠特曼相信拍卖收费是eBay继续成功的因素之一,并相信“收费有助于市场的健康发展,因为人们不会花25美分来拍卖破棉絮。”况且,eBay这样便宜的收费能保证用户可以重写商品说明,更换图片,撤回不愿出售的物件,保证了拍卖商品的高质量。因此,惠特曼坚持eBay的收费策略。

    另一方面,eBay也作出了一些调整。竞争暴露了eBay的一些缺点,例如雅虎的用图更弹性化,分类更有效,注册更简单,为新手提供拍卖知识等。eBay很快就学习了雅虎的长处。

    这是简单的防御措施。在非常重要的市场推广领域,eBay对雅虎作出了积极的回应,用自己的方式狠狠反击。雅虎通过在自己的网站上链接广告,大量宣传其拍卖业务,而eBay若要在网上有相同的曝光度,成本很高且不见得有效。于是,惠特曼选择了加强eBay的大众营销战略。现存市场规模——每年1000亿美元的销售额不算小,分类的交易表明对从玩具娃娃到老爷车的交易中,要集中为卖方和买方提供一个相遇的平台很重要。雅虎开始拍卖业务时,交易路演已经是eBay的业务项目之一了。eBay加强了这方面的努力,做了约150次路演。“我猜雅虎不会那样做。”惠特曼说,“他们没有足够的人力,甚至没有兴趣去做大众营销。”

    “雅虎可能是eBay最大的杀手,”惠特曼回忆说,“它们拥有著名的品牌和巨大的流量,它们真的做得很好,有着很棒的产品。”然而,eBay最终于1999年春天克服了雅虎的挑战,每周一、三、五的会议重新变为每周一次。

    推拉制衡

    前面的两种技巧帮你保持平衡,使对手的攻击影响最小化,而推拉制衡则更进一步。通过推拉制衡,结合对手的产品、服务或技术对其进行攻击,颠覆他的平衡并使他面临痛苦的选择:放弃原先的战略还是眼睁睁地看它失败。

    推拉制衡在传统经济中的运用

    推拉制衡典型的例子来自于尿布行业。20世纪80年代,一家名叫Drypers的新公司通过提供低价品牌尿布挑战市场领导者宝洁公司。Drypers进入德克萨斯州市场时,宝洁用两美元的赠券进行铺天盖地的宣传,给Drypers沉重一击,而Drypers没有资金实力提供类似的赠券。刚刚读过一本有关柔道的书的Drypers CEO戴维·皮特斯提出了一个创新的反击办法。Drypers公司在德州大做广告,告诉消费者宝洁公司的赠券同样可以兑换Drypers公司的产品,结果销量猛增,几个月下来,Drypers在有些点钟的市场份额上升了15%之多;到第二个月,公司就实力大增,现金充足。

    掌握护身倒法

    柔道中,护身倒法指安全摔倒的技巧,尽量少地丧失优势以便更有效的再次攻击。也就是说,即使暂时或部分失利,你要暂时屈服而不是抵抗导致冒险失控。

    护身倒法是柔道新生要学的第一课。它在柔道战略中同样很关键。不管你是多出色的战略专家,你不可能每个回合都赢,然而,输掉一个回合不见得就会输掉整场战争。通过战略性收缩,你能保存实力,充足准备,在下次对抗中处于更有利的位置。在对手发起攻击,欲完全不给你东山再起的机会时,用这种战略尤为有效。

    护身倒法很难学。收缩业务总会遭到公司内部利益群体的抵制。规模稍大的公司,能有组织资源和资金实力化解掉暂时的损失。护身倒法对小公司面临对手致命攻击时更重要,但也更难执行,高层领导必须能果断决定他们要发起争夺只能暂时收缩,寻找其他战略。